人事評価は、評価に基づきスタッフを育成・組織づくりを行い、スムーズな業務遂行や業績アップに繋げるためのシステムです。しかし、様々な国家資格を持つ他職種の集まりである病院では「実際にどのような基準で職員を評価すればよいのか？」「誰か評価すればよいか？」と悩んでいる人事担当者が多いようです。リハビリテーションの管理職用を作成したので紹介します。
評価基準
評価期間中の態度、能力及び成績を5段階評価で公正に評価します。
人事評価する際に難しいのが、、
特に問題になるのか昇格を判断する際の人事評価です。
どのような基準で昇格させているか明確に表示されていれば透明性はありますが、誰が評価したのか？その判断に公平性はあるのか？と問われれば答えるのは難しいです。
あえて不透明な形を取り、誰が？誰の責任で？を明確にしないのも有りだと思います。
「あるある」なのが、問題となる人物ほど自己評価が高く、昇格させたい人ほど自己評価が低いということです。
謙虚で問題意識を持って仕事している人は決して自分の仕事に100％満足している人はいないでしょう。
勉強している人ほど、自分が分かっていることと分からないことを理解していて、もっと努力しないとダメだと謙虚な態度です。
勉強していない人ほど、「あー、それは知っているよ」「それも、知ってる」となんでも知っているように振舞います。
自分を客観的に見ることができていないからです。
人事評価による昇格人事は、不透明な形で秘密裏に行うことを否定しませんが、そこは諦めないで客観的に態度・能力を評価する姿勢が大事と考えます。
【 評価基準 】
人事評価表（管理職用）
この評価は、昇格人事をイメージして作成しました。
誰をリハビリテーション科の科長にさせるかの判断はとても重要です。
リハビリテーション科の科長業務を細分化して、どんなところに着眼して評価するかできるだけ具体的に表現しました。
この人事評価表に加えて、さらに、具体的に何をやっているか書いていますが、それは当院だけの業務もあるので割愛しました。
| 評価項目 | 着眼点 | 評価 | |
| 態度 | 経営認識 | 病院の経営方針、経営理念、経営体制を正しく理解、認識しているか 所属科の利害得失にとらわれることなく、病院全体の立場や役割の視点から物事を判断しているか | |
| 積極性 | 管理職として部下の先頭に立ち業務目標のために意欲的に行ったか 仕事の質的向上、量的拡大に意欲的に取り組んだか 常に新しい知識、情報を吸収し仕事に活かそうとしたか | ||
| 責任性 | 管理職としての役割と責任を自覚し、担当部門の業務に努力を惜しまなかったか 管理職としての仕事上の報告・連絡・相談は迅速正確に行っているか | ||
| 協調性 | 組織全体の立場に立ち、各科との連携に努めているか | ||
| 能力 | 管理力 | スタッフが一丸となって業務を行うためにリーダーシップを果たしているか スタッフが健康で生き生き働けるような環境作り、休暇取得させているか | |
| 育成・指導力 | スタッフとのコミュニケーションをとり、現場をチェック・協働して分からない、できないことの指導・育成を行っているか スタッフに科内だけでなく他科との連携を通して組織全体の立場で考えられるように指導・育成を行っているか | ||
| 情報力 | 診療報酬上の変化に対応するため、関係機関・組織・他院から情報を得ることができているか 業務上の問題に対して、積極的に調べたり、関係する科と連携して対応できているか | ||
| 判断力 | その場の状況や内容に応じて的確な判断ができているか、的確な判断とは「科内で処理する案件か？報告する案件か？」 物事の優先順位をつけて、科内がスムーズに業務を遂行できているか | ||
| 表現力 | 思いや考えを相手に的確に伝えることができているか 病院経営側とスタッフの橋渡しの役割として的確に伝えることができているか |
もし、参考になるようでしたら、どんどん活用してください。
もっと、こうした方が良いとか、うちはこうしているというのがあれば問い合わせからご連絡ください。
